Интервью генерального директора «НГК Ресурс» (входит в Группу компаний «Полянка») журналу «Золото и технологии». Михаил Мезенцев рассказал о том, как выстраивается развитие базового актива Группы – месторождения «Полянка», за счет каких решений растет переработка, а также как изменилась стратегия восполнения минерально-сырьевой базы за последний год и какую роль в ней играют юниоры.
Михаил Анатольевич, как Вы пришли к проекту «Полянка» и в какой момент было принято решение о входе в актив? Какие факторы стали для Вас определяющими — геология, технология, стадия готовности проекта или внешний контекст?
Месторождение Полянка появилось в поле нашего внимания сразу после начала СВО. Войти в золото как в защитный актив в период высокой турбулентности тогда казалось хорошей идеей. Он показался интересным сразу по нескольким причинам. Во-первых, это был действующий производственный объект, созданный с нуля в последние десять лет, а не наследие советского или постсоветского периода. Во-вторых, применяемая технология — кучное выщелачивание — хорошо известна, понятна по экономике и масштабируемости.
При этом Полянка — далеко не самый простой пример КВ. Минералогия руды, относительно низкие содержания, большие объёмы переработки, особенности воды и климатические условия делают проект нетривиальным с технологической точки зрения. Именно сочетание работающего производства и наличия потенциала для дальнейшего развития стало ключевым фактором.
Сделка и фактический вход в управление пришлись на 2022 г. — период резких ограничений, изменений в регулировании и структуре собственности. Какие риски в тот момент Вы считали ключевыми и что требовало принятия решений в первую очередь?
Процесс входа в актив действительно оказался нервным и растянутым. С момента начала переговоров до фактического получения управления прошло порядка 14 месяцев. Существенную роль сыграли внешние факторы — изменение регуляторной среды, ограничения на сделки с активами, находившимися под иностранной юрисдикцией, процесс редомициляции предыдущего собственника. Только юридическая часть заняла более полугода.
После входа в проект стало ясно, что основные риски лежат не в юридической плоскости, а в операционной, в способности быстро понять логику развития объекта — какие ограничения являются принципиальными, а какие управляемыми, где проект действительно «упирается», а где есть пространство для решений — и начать с ним основательно работать.
При этом важным фактором стала уже сформированная команда, верная проекту и хорошо понимающая специфику Полянки.
В отрасли смена собственника часто сопровождается полной «пересборкой» команды и отказом от наследия прежних владельцев. В Вашем случае этого не произошло. Почему?
Полянка — это объект, который изначально создавался как цельный производственный комплекс, а не как временный проект. Его разведка и первоначальное становление связаны с «Нижнеамурской горной компанией» (НГК), которая прошла весь путь — от поисков и разведки до подготовки промышленной эксплуатации.
Я имел возможность лично познакомиться с Валерием Николаевичем Припутневичем, основателем НГК. Сегодня мы продолжаем взаимодействие с его командой, которая формировала этот объект. Отдельно хочу отметить и вклад Валерия Иосифовича Гуминского — именно его опыт, инженерные и управленческие решения заложили основу производственного контура, который до сих пор работает и имеет потенциал дальнейшего расширения.
В этой ситуации было избыточно пересматривать сложившуюся систему. Мы сознательно сделали ставку на преемственность — сохранить команду, уважительно отнестись к проделанной предшественниками работе и, опираясь на уже созданный фундамент, сосредоточиться на выработке действий для дальнейшего развития.
Уже через три месяца после входа в управление мы запустили проект расширения перерабатывающих мощностей. За одно межсезонье были закуплены и смонтированы пять дробилок, четыре грохота, расширены энергетические мощности.
В результате предприятие прибавило порядка 15% по объёму производства и вышло с качества дробления «минус 40 мм» на регламентное «минус 10 мм». Этот эффект стал первой точкой опоры для дальнейших шагов по развитию и масштабированию проекта.
До Полянки Вы работали с активами в разных сегментах добывающей промышленности — от нефтегазовой сферы и нерудных материалов до сложных рудных проектов. Какие элементы этого опыта оказались наиболее полезными при управлении золотодобывающим предприятием?
Я пришёл в горную отрасль как управленец, работающий с производственными проектами в разных сегментах. Первый крупный опыт был связан с гранитным карьером в Воронежской области — предприятием в переходном состоянии между гринфилдом и браунфилдом, с простаивающей техникой и серьёзным отставанием по вскрышным работам.
После наведения управляемости и восстановления производственной дисциплины фокус сместился на развитие. За два года объёмы выпуска были увеличены вдвое, внедрена более глубокая переработка и расширена номенклатура продукции.
Следующим этапом стали проекты уже другого масштаба и сложности. В группе «Сумма» я возглавил компанию «Межозёрное» с одноимённым газовым месторождением в Калмыкии. Параллельно, в качестве «социальной» нагрузки, в управление было передано месторождение Сардана в Якутии — полиметаллический объект с попутным золотом на стадии геологоразведки.
Оба проекта были сложными, газовый актив требовал выстраивания экономики и процессов в жёстко регулируемом сегменте, Сардана в значительной степени упиралась в инфраструктурные и логистические ограничения региона.
На Сардане был выполнен значительный объём геологоразведочных работ, включая бурение; подрядчиком выступала компания «Арджейси» (RJC — Russian Junior Company). Экономическая целесообразность немедленного запуска добычи на тот момент вызывала вопросы, однако была проведена важная предварительная работа: систематизированы геологические материалы и уточнены представления о потенциале объекта. Впоследствии проект получил развитие уже в руках нового владельца — компании Nordgold.
Работа в Якутии показала, что в ряде регионов геология неотделима от инфраструктуры. Транспортная доступность, энергетика, сезонность, отсутствие ключевых объектов — таких как мост через Лену — зачастую оказываются не менее значимыми, чем объёмы запасов, содержания или технологические характеристики руд.
Кучное выщелачивание принято считать «простой» технологией. Но, как Вы отметили, в случае Полянки это не совсем так. В чём здесь принципиальное отличие и почему со стороны такие проекты часто выглядят проще, чем есть на самом деле?
Заблуждение возникает из-за самой природы технологии. Кучное выщелачивание действительно считается одной из самых простых технологий с точки зрения аппаратурного оформления: нет сложных фабрик, автоклавов, высоких давлений. Со стороны это выглядит почти как «алхимия» — из камня, без сложной переработки, в итоге получается металл. Даже когда показываешь процесс на площадке, у многих людей это не сразу укладывается в голове.
Но простота технологии не означает простоту проекта, сложность в сочетании факторов — минералогия руды, высокое содержание глины, относительно невысокие содержания, очень большие объёмы переработки, особенности воды и климатические условия. Кроме того, проект нетипичен и по масштабам: по объёму переработки золотосодержащих руд он относится к крупнейшим в стране.
Кучное выщелачивание становится по-настоящему сложным именно там, где нужно обеспечить стабильность процесса на больших объёмах и при этом удерживать приемлемую экономику. Здесь уже нет «универсальных решений» — приходится тонко настраивать добычу руд, дробление, крупность укладываемого материала, режимы орошения, учитывать сезонность, по ведение руды в штабеле. Это работа не столько с технологией как таковой, сколько с управлением множеством взаимосвязанных параметров.
Поэтому со стороны такие проекты часто выглядят проще, чем они есть на самом деле. А на практике устойчивый результат достигается не за счёт «простоты» технологии, а за счёт глубокого понимания её ограничений и тщательной работы с ними.
А в какой момент стало понятно, что проект можно не просто стабилизировать, но и последовательно масштабировать? За счёт чего это стало возможным?
Понимание пришло по мере погружения в сам объект. Мы последовательно разобрали геологию объекта, свойства руды, технологию, возможности действующего оборудования и инфраструктуры. Стало ясно, какие ограничения являются принципиальными, а какие — управляемыми за счёт настройки процессов и поэтапных решений.
Когда первые изменения дали измеримый эффект и стало понятно, что предприятие способно работать устойчиво при более высоких нагрузках, возникло основание говорить не только о стабилизации, но и о развитии. Важную роль сыграла и готовность нашего коллектива работать с изменениями. Именно сочетание этих факторов и позволило перейти к логике последовательного масштабирования, а не разовых улучшений.
Как сегодня выстроено развитие предприятия и на какой горизонт Вы ориентируетесь?
Мы изначально отказались от идеи разового «рывка». Для нас принципиально важно развивать предприятие последовательно, поэтапно, через регулярную реконструкцию и донастройку отдельных узлов. Такой подход позволяет не ломать действующую технологию и одновременно наращивать производственные по казатели.
Мы развиваем предприятие планомерно. Это позволяет без резкой перестройки выходить на более высокие уровни загрузки оборудования. За два года мы практически удвоили объемы переработки руды. По текущим расчётам действующая конфигурация позволяет говорить о возможности роста еще на четверть и о переработке порядка 5 млн т руды в год, начиная с 2026 года. Это не абстрактная цифра, а результат расчётов, учитывающих ресурсную базу, технологические возможности, особенности сырья, включая наличие глинистых руд.
На сегодня их вовлечение в переработку — это стратегически важная тема. Существенная часть запасов представлена ими, при стандартных схемах переработки они вовлекаются слабо или вообще считаются проблемными для КВ. Игнорировать этот фактор означало бы сознательно ограничивать потенциал объекта.
Мы пошли по пути самостоятельной отработки технологии, была создана опытно-промышленная установка, на которой последовательно отрабатывались режимы переработки таких руд. Это позволило на практике проверить применимость решений и понять их экономику.
Какой эффект Вы ожидаете от внедрения этих решений на практике?
В рамках следующего этапа развития предусмотрен запуск двух дополнительных технологических линий по переработке глинистых золотосодержащих руд. После выхода на проектную мощность предприятие сможет перерабатывать до 5 млн тонн руды в год.
Это позволит дополнительно вовлекать в переработку ранее недоступные запасы и обеспечивать прирост производства примерно на 500 кг золота в год в виде сплава Доре. Для нас это не просто увеличение показателей, а качественное расширение ресурсной базы действующего предприятия.
Развитие переработки — это одна сторона. Но для любого действующего предприятия ключевым остаётся вопрос восполнения минерально-сырьевой базы. Как сегодня вы строена работа с геологоразведкой вокруг Полянки?
Мы изначально рассматривали развитие проекта не только как задачу по наращиванию переработки, но и как работу с ресурсной базой. Действующее производство должно опираться на понятный и управляемый горизонт существования запасов, иначе любые инвестиции в мощности теряют смысл.
В предыдущие годы мы фокусировались на эксплоразведке и ГРР на флангах самой Полянки, но одновременно планировали и более масштабную геологоразведку, которую, после соответствующей подготовки, планомерно начали на прилегающих лицензионных площадях в 2025 г. Дополнительно была получена новая лицензия. Ведется геологическое изучение площади — с проверкой гипотез и переосмыслением материалов предшественников.
А какой объём работ Вы закладываете на следующий этап и на что рассчитываете по результатам?
В планах на 2026 год — не менее 12 тыс. пог. м бурения. Параллельно ведётся анализ ранее накопленных данных, их переинтерпретация с учётом текущего понимания геологии района и привязки к существующему производственному комплексу.
Мы не ставим задачу «любой ценой» нарастить цифры. Для нас важно получить качественное понимание потенциала прилегающих площадей и их интеграции в действующую схему. Рассчитываем, что эта работа даст прирост запасов и позволит продлить и укрепить ресурсный горизонт месторождения без необходимости резких изменений в производственной модели.
Если смотреть шире одного проекта: как сегодня выстроена стратегия роста ГК «Полянка»? На какие регионы и типы активов Вы в первую очередь ориентируетесь?
Для нас стратегия роста строится вокруг восполнения и развития минерально-сырьевой базы рудного золота. Базовым регионом присутствия и главным приоритетом остаётся Хабаровский край — регион, который мы хорошо знаем с точки зрения геологии, инфраструктуры и реального состояния проектов.
При этом мы не ограничиваем себя одним регионом. В фокусе — весь Дальневосточный федеральный округ, а также Красноярский край, Республика Хакасия и ряд других территорий. Ежегодно мы рассматриваем порядка 20–30 проектов на разных стадиях — от ранней геологоразведки до более зрелых объектов.
Наша задача — формировать портфель активов, который позволяет обеспечивать надежную работу и устойчивый рост компании в долгосрочной перспективе.
Когда Вы переходите от стратегии к конкретным объектам: по каким принципам Вы оцениваете проекты на входе? Что для Вас является определяющим при первичном отборе?
Оценка проекта всегда комплексная. Мы смотрим не только на объёмы запасов или уровни содержаний, но и на извлекаемость, технологические решения, логистику, инфраструктурный, экологический и экономический контекст.
Сложные климатические условия или удалённость сами по себе не являются стоп-фактором. Важнее понять, как именно совокупность факторов складывается в устойчивую экономику проекта и где находятся реальные ограничения — геологические, технологические или инфраструктурные.
В 2024 г. ГК «Полянка» стала соорганизатором конкурса юниорных проектов совместно с рядом крупных золотодобывающих компаний, включая «Полиметалл», «Хайленд Голд» и «Мангазея Майнинг». Для отрасли это несколько нетипичный формат — кооперация вместо конкуренции. Насколько он оказался для Вас практичным инструментом в плане работы с юниорами?
Вопрос восполнения минерально-сырьевой базы сегодня является одним из ключевых вызовов для отрасли, и он объективно не может решаться усилиями только отдельных крупных компаний. Поэтому появление площадок, где юниорные проекты могут быть структурированы, сопоставлены и профессионально оценены, мы воспринимаем как необходимый элемент развития рынка.
До этого конкурса у нас выстроились отношения с коллегами из других компаний, наработался опыт собственных усилий по поиску и отбору проектов для возможных приобретений.
Поэтому участие в конкурсе юниоров было для нас логичным очередным шагом. Мы увидели, что у каждого из участников есть собственные критерии отбора проектов — по масштабу, стадии изученности, географии. Именно поэтому внутри конкурса, среди его организаторов, не возникало излишне острой конкуренции за одни и те же объекты. Напротив, каждый участник искал проекты, соответствующие своей собственной стратегии — а юниоры благодаря большей широте выбора получили более высокие шансы на доступ к финансированию.
Масштаб конкурса за счет этого существенно вырос по сравнению с предыдущим годом. Если годом ранее, когда конкурс был организован одним «Полиметаллом», было подано 9 заявок, то в последнем конкурсе — их было уже 52. Из этих заявок поэтапно было отобрано 12 финалистов, и в итоге 7 проектов нашли финансирование, а для каждого из нас это был в первую очередь инструмент более качественной фильтрации и отбора проектов.
Привёл ли конкурс к конкретным инвестиционным решениям для Вашей компании?
Да. Конкурс привёл к конкретным инвестиционным решениям. В его рамках мы познакомились с рядом проектов, отобрав несколько, в том числе проект Зыряновское на юге Хабаровского края.
Проект оказался нам близок по географии, стадии изученности и ожидаемому масштабу. К моменту знакомства команда инициаторов уже выполнила определённый объём собственных по исковых работ, сформировала и заверила понятную геологическую гипотезу и подготовила программу дальнейших действий.
По итогам оценки этого проекта мы приняли решение войти в него как соинвесторы и совладельцы и уже проинвестировали порядка 100 млн руб. в завершение поисковых работ и бурение. Сейчас ожидаем результаты лабораторных анализов и завершение обработки полевых материалов прошлого сезона. При этом мы сознательно не вмешиваемся в текущую операционную работу команды, предоставляя ей самостоятельность в рамках согласованной программы.
Как Вы в целом оцениваете эффект от конкурса юниорных проектов — и для себя, и для отрасли? И что будет дальше, поддержите будущий конкурс?
Я бы назвал эту работу системообразующей. Конкурс позволил расширить воронку качественных проектов, повысить уровень их подготовки и выстроить более профессиональный диалог между юниорами и инвесторами. Для нас это был не разовый инструмент, а часть системной работы с проектами ранних стадий.
Важно и то, что конкурс сопровождался отраслевым информационным фоном — упоминания в профессиональных СМИ, доклады и статьи по ходу и по итогам этой работы сыграли положительную роль. Это показало, что правильно организованный публичный формат способен вовлекать больше качественных команд и помогать им лучше готовить свои проекты для инвестиций.
В прежнем формате конкурс сейчас приостановлен, основная активность его организаторов сместилась в сторону содействия Акселератору юниорных проектов, который, как мы рассчитываем, выйдет на полноценный режим работы в 2026 г. При этом, на мой взгляд, эти форматы могли бы существовать параллельно: конкурс — как инструмент прямого отбора с участием крупных горных компаний, а Акселератор — как среда для предварительной подготовки, доработки и развития проектов.
Мы видим последовательную поддержку со стороны ГК «Полянка» инициатив по развитию юниорного направления — участие в отраслевых мероприятиях и семинарах, совместные проекты с Московской биржей, спецвыпуск по юниорам. Означает ли это, что работа с юниорными командами для Вас носит системный характер и Вы планируете и дальше рассматривать такие проекты для пополнения портфеля активов?
Да, это именно системная работа. Мы уже приобрели несколько таких активов, последовательно смотрим очередные юниорные проекты и рассматриваем разные форматы участия в них — как приобретение лицензий, так и партнёрское участие в разведке и развитии месторождений.
Нас интересуют проекты на разных стадиях, включая Greenfield, когда требуются первые буровые работы. При этом в первую очередь мы обращаем внимание на те объекты, где имеются профессиональные и мотивированные команды и где инициаторы уже самостоятельно выполнили поисковые работы, заверив первоначальные идеи и сформировав первичное понимание геологии объекта. В таких случаях мы готовы рассматривать поэтапное инвестирование — от стадии к стадии, в зависимости от получаемых результатов.
Этот процесс идёт постоянно. Например, только на недавней конференции МАЙНЕКС ко мне лично подошло порядка десяти геологов с предложениями по своим проектам. Сейчас эти инициативы находятся в разной степени проработки, и мы занимаемся их анализом и оценкой.
Если посмотреть вперёд: как Вы видите развитие ГК «Полянка» в горизонте 3–5 и 7 лет? На какие ориентиры Вы для себя смотрите?
В краткосрочной перспективе для нас важно стабилизироваться на уровне порядка 2 т золота в год на месторождении Полянка. Это та «полочка», на которой производство должно работать устойчиво, без перегрузки технологии и команды.
В горизонте трёх лет мы рассматриваем задачу увеличения совокупной добычи по группе до 4–5 т в год. Это может быть достигнуто как за счёт развития имеющихся активов, так и за счёт ввода новых проектов — через строительство с нуля, приобретение готовых объектов или партнёрские форматы.
В более долгосрочной перспективе, 5–7 лет, мы видим потенциал выхода на уровень 8–10 т золота в год по группе. Но хочу подчеркнуть, что это не самоцель. Для нас принципиально, чтобы рост опирался на понятную ресурсную базу, выверенную экономику и управляемые проекты, а не на разовые сделки или конъюнктурные решения.